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如果把顾客服务看成是产品的一部分的话,促销部门的产品创新也起到了“推进”的作用。这些促销部门提出了一些产品和服务的“改善”措施,而这些改善措施只是一些表面上的东西,但营销人员们还对此“洋洋自得”。例如,一些公司坚持以姓氏来称呼他们所有的顾客。有什么意义吗?以姓氏称呼那些不认识的和年长的人们,就会更礼貌吗?同样的,让我们看一下一些实行“促销制”的连锁饭店。女服务员们面带着僵硬的笑容,推荐顾客买一些外国酒,或是一些他们根本就不需要的食品。你也一定多次遇到过这种情况。最近,一些促销部门(尤其是那些电信部门采取了一些欺骗的手段)来实施它们的促销战略。知道顾客在很长的时间里都不会购买它们的实际产品,所以就是让顾客购买一些根本就不了解的产品。电话公司是十分善于欺骗顾客让他们多消费的。毋庸置疑,它们是这种产品促销方法的大师。然后他点击了一些图标,他和奥利一代一代直系祖宗的姓名和出生日期开始一列一列地在屏幕上滚动。嘿!一个名字出现了:一些新创企业往往羡慕某些大公司的文化与价值标准,于是照搬照抄之,结果酿成大错。戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz)、索尼(Sony)、沃尔玛(Wal-Mart)的价值标准或许为其创造了奇迹,但同样的价值标准未必能使你的公司计划得以实现。为顺利达成使命,有必要回归“要做什么”与“如何做”的应有之意和二者之间的恰当关系,即首先选择恰当的客户和产品,然后再创造出一种激发员工表现,并将对公司战略实施做出重大贡献的文化。世界顶级博彩娱乐公司问题是:你如何去做?是什么使创业家及其新兴公司如此有速度,有创新精神呢?随着公司的生命周期一年年地逐渐成长,随之越来越官僚化,你如何去做才能让你的企业永远保持生机呢?这是非常值得你去关注的事情,我们称越来越官僚化为创业公司的“基因变异”。幸运的是,不像解码人类基因组那样,创业实践不是很复杂。高速创新的核心是两条黄金定律,即创新的必要性和行动的自由性。

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但是我不愿听他讲述如何成为一名创业家。他说:“要想成功,你必须要全力以赴。而且如果你能发现人才的话,那么你们就一定会有所作为”。这就是典型的“创业家式的讲话”。听完这些话,你仍不知道他是如何成为亿万富翁的,也无法从中汲取一些自己可用的经验。但或许我并没有理解他一些深层的意义,这是大部分知名创业家们共同的特点。他们很善于运作自己的生意,但是却不善于教会别人如何去做。许多著名的创业家就是创造危机感和紧迫感的典范,例如斯蒂夫?乔布斯、理查德?布兰森和本田宗一郎。他们都是创业家中灌输危机感的大师,也是工人们十分崇敬的公司领导。为苛刻的创业家们工作的确是比较辛苦的,但是最后大部分的员工还是热爱和崇敬他们的领导的。新创业家们很快便会得知,虽然“该做什么”和“如何做”都很重要,但创业计划应该先行。在决定如何做之前必须知道要做什么。随着企业规模的膨胀和多种管理方法的采用,拟订战略和创造文化之间的恰当关系往往会被迷失。现实往往是,在确定企业该做什么——进入哪类市场、提供何种产品等之前,你并不知道需要什么样的价值观与文化。确实,开发一套企业文化的惟一目标就是确保企业计划的成功。对甲公司不可或缺的运营因素对乙公司来说很可能毫无意义。例如,你是一家航空公司的创始人,那就必须把安全问题放在所有价值标准的首位,因为没有比骇人的飞机失事新闻更容易使航空公司破产了。又如,你是一家软件公司的创始人,那就必须把产品创新及其速度置于所有价值标准的首位,因为软件产品的生命周期不足6个月。世界顶级博彩娱乐公司查尔斯?福特是欧洲最大的旅馆连锁公司——信任之家的创始人,他的理念是正确的。这个世界或许是不公平的,所有公司的高层管理人员每天每时每刻都站在“舞台上”,而对于装运码头的工人而言,他的监工就是“管理人员”。所以,无论你属于哪个级别,你的下属都在观察着你的一举一动。他们对你的所有行为都十分感兴趣,尽管是一些微不足道的细节他们也会十分注意。其实,顾客、厂商和股东也会对你的行为感兴趣。这会给你一种权利感,也会使你感到强烈的责任感。例如,如果客户服务是公司的核心价值,你最好给客户以足够的关注。如果公司的核心价值是产品质量,你就永远不要让劣质产品到达顾客的手中。保持企业价值活力的最有力的因素就是管理层的日常举措。如果你违背了企业价值,那么你就只好卷铺盖卷走人了。

希尔布洛姆后来告诉我说,他们能够做到这一点只因一个理由:“我们做这件事是因为我们认为应该这样做。没有网络,没有生意。我们只能靠自己的努力。如果我们只是制定商业计划,到银行申请投资基金,在不同的国家高薪征聘人才,那么就不会有今天的敦豪速递公司。”他们建立了一个神奇的网络!在公司成立的最初10年里,它就在120个国家设立了办事处——历史上最快的国际扩张。“在服务行业,你的产品就是你的员工。如果我们制造了一个像电视的产品,我们要有质量保证,有生产,有工程,有支撑制造这件产品的所有基础设施。服务公司做的不够的方面就是支撑它们的‘产品’,即人。那就是我所做的,当然那就是我们的声誉,我们甚至为此而获过奖。我们去年荣获‘美国最佳雇主’。对一个PR代理而言,得到这种认可是很难得的,因为它们都是些让人精疲力竭的店铺。所以,我认为第二件事情是,如果你是服务行业甚至是产品行业的一个创业家,一切都源于人,人是根本。如果他们高兴,你很可能拥有很愉悦的顾客。”用一个灵活的松紧组织方法来巩固这个新建立起来的结构。尽可能地向地方分权来贴近顾客,同时也要保持公司地位和文化的统一。我想听听克里斯?齐美尔为那些同样想在自己州发展创业型经济的人提出哪些具体的建议。所以我就问他,他能为其他一些州,比如说来自缅因州、俄勒冈州或者波多黎各的经济发展小组提供什么样的建议。这些经济发展官员或许会对他说:“瞧瞧,我们听说您已经在肯塔基州发展此类型经济大约10年了。我们也想在自己的州这样发展。为了加大我们创业成功的可能性,您能提出点什么建议吗?”克里斯想了一会儿,他的神情似乎有一点改变,变成了一种很正式的“咨询模式”,然后提出了非常重要的几点:

对加利福尼亚州公司的里程碑式研究表明:按新产品和专利来衡量,大公司的创新费用要比小公司多24倍,这很令人震惊。如果你是大官僚机构的首席执行官,这个统计会让你彻夜难眠。如果你是新兴的创业家,这个统计是你听到的最好消息了。今天很少有人需要用统计来让自己相信速度和创新是全球经济中主要的竞争因素。大多数人会同意:年轻的创业公司能够而且的确能打败强大的竞争对手。它们不仅速度快,而且富于创新精神。《纽约时报》上一篇名为《荒谬的专利》的文章(2000年3月12日)就引用了亚马逊公司为“单击”键盘的订书方法(就是按下键盘上的一个键)争取专利权的事情。这就是专利局无理性的选择什么可以或者应该授予专利权的开始。随着像亚马逊公司这样的电子商务发起者们开始争取专利权,人们也都开始一窝蜂似地争取专利权。以最近颁发的几项具有重要意义的发明为例:一种测量女人胸部来决定胸罩大小的技术(第5965809号专利),一种用激光来遛猫的方法(第5443036号专利),还有关于带着护膝挥动网球拍的指导说明(第5993366号专利)。你已经不能成立一家生产形状像美式足球的邮箱的工厂了,因为已经有人为它申请专利了!正如《时代周刊》的文章所说,“这个系统已经开始瓦解——完全失控。美国在以一个惊人的速度颁发专利权,每年都会创造新的纪录。它扩大了宇宙中可以授予专利权的东西的范围。”如果所选择的企业价值关系到企业的生死存亡,你就应要求员工们尽力贯彻这些价值。如果员工们不重视这些价值,企业就应解雇他们。企业一定要拥有一批忠于这些价值的普通职员。所有的高层管理人员应尽全力积极地贯彻这些价值。对于主管人员而言,要么接受这些价值,要么就离开公司。记住:员工责任应从企业的高层做起。接下来的问题是:“难道没有一个大讨论,探讨谁会拥有或有权利拥有这个信息?它将是克雷格?文特的财产、世界的财产还是美国政府自由支配的财产?弗朗西斯?柯林斯说他们应该拥有这笔财产或至少可以说应该有法律或伦理约束。”斯蒂芬森又即刻地回答到:“当然每个人都想拥有一点。但是,依我看,这并不重要。重要的是如何把它转变成知识?克雷格?文特当然意识到了这一点,他看得很远,他不是每天但是隔天给我们打一次电话,这就是原因。看起来,他想与我们联盟,我们或许愿意,或许不愿意。我认为很有可能不会,但并不是没有这个可能。”

“最后需要指出的很重要的一点就是,众所周知,KSTC是一个独立性的、非营利性质的机构。我们跟政府紧密合作,但是我们还不隶属于政府。我想这就是我们的优势。这不仅给了我们做事情的灵活性,同时也给了我们更多允许我们犯错误的空间。我们当然犯过错误,但是我们不怕犯错误,从错误中汲取经验教训,我想这一点在我们完成自己使命的过程中起了很大的作用。”“我们坚信在我们的股票上市后,需要实施一个全面的公司内部股份所有制。所以,我们以公司3.25%净资产设立了一个员工所有项目。全世界有3万名员工都符合公司股份持有者的条件,仅仅几个月的时间,我们就同1.7万名员工签订了协议。但是,你是很难想象在全世界实施股份所有制项目的困难的。在1999年的大部分时间里,我都在忙这个项目。首先我从法国来到美国实施这个项目,他们直截了当地接受了这个项目。然后,我来到了中国,然而他们从未听说过这个项目。直到2000年2月,通过香港政府作为媒介,中国政府才批准我们的中国经理们加入了这个项目。这样,我们就完成了公司的这个全球性项目。这项工作的确是很辛苦,但是完成的时候,我们也感到了无比的高兴。现在,我们有波兰、墨西哥、美国、法国和中国的员工股份持有者。拉里,正如你所见的,他们总是在谈论股票,他们十分兴奋。为什么不呢?让我们看看股价吧,在股票上市的短短四个月时间里,股价从21欧元涨到了80欧元。这就是他们兴奋的原因!”世界顶级博彩娱乐公司斯蒂芬森想了一会,回答说:“每个人都必须面对这个现实。告诉你吧,在一个像我们一样以探索为根本的公司里,这是一个很棘手的问题,因为事实是,众人的看法对创造过程很重要,但是这恰是‘良好管理’的反面。所以,我想,基本上能做的同数据库里的人做的差不多。数据库管理的一个重要工具是所谓的封装器(wrapper)。你可提取数据,不用分类就把它们放入封装器,然后可以在封装器之间自由传递。所以,你必须提取我们的实验室单元(units),我们称之为实验室的封装器,把一些留下。当然,你得用某种方式管理,因此,你知道这个封装用的是什么,那个封装器用的是什么等。但是你得在组织范围内留下一个或一些单元来维持创造混沌(chaos)。公司人员愿意什么时候来或离开都可以,不必遵守实验室的正常规则等。你知道必须留下他们自己去创造。这很难做到,但不无可能。”

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